A több évtizedes pályafutásom alatt, soha nem találkoztam olyan munkahellyel ahol ne alakult volna ki csoporton/csapaton belüli hierarchia. Ezek általában maguktól állnak fel, többféle szempont alapján. A csoport illetve egy összeszokott csapat saját maga állítja ezt fel. Ezért van az, ha egy új ember lép be a már kialakult hierarchiai rendszerbe akkor van, hogy felborul hiszen a fölé-alárendeltségi viszonyok megbomolhatnak és ez konfliktusokat eredményez mindaddig, míg a hierarchia fel nem áll újra. Az új kolléga megjelenése mellett számos olyan tényező szerepet játszik a hierarciha felbontásában, amire egy vezető előre nem számíthat, főleg akkor ha arra nem készítik fel erre. Ilyen lehet pl: előléptetéssel járó következmények, kiégéssel járó folyamatok, családi válságok, etc…..
Fontos kiemelnem, hogy a hierarchiában legfelül álló ember nem minden esetben domináns személyiség, illetve ennek az inverze is igaz, hogy aki a legalján áll a ranglépcsőnek nem jelenti azt, hogy nem domináns személyiség.Miért is fontos ezt tudni? Pontosan azért, mert senkit nem szabad lebecsülni és eltiporni csak azért mert a hierarchiában “alattunk” van, mert komoly és erős konfliktusunk lehet belőle amire nem is számítottunk. Vezetőként mindenképp erősítenünk kell a csapatmunka jelentőségét, hiszen a hierarchia másik alapvető feltétele az egymástól való függés. Sem lefele- sem felfele nincs lépcső ami nélkülözhető lenne.
Orvos-vs Asszisztens-Recepciós
SOHA! nem jártam olyan klinikán, ahol legalább 1 állandó konfliktus ne lenne a három munkakör között. Még egyszer mondom SOHA! A klinikavezetők állítják sokszor, hogy náluk ez nincs jelen, de egy kommunikációs tréning alatt minden ilyen belső konfliktus kiderül. Ez egy olyan helyzet amit kezelni kell, és folyamatosan törődést igényel. Amit fontos tudni, hogy az orvosok már az egyetemi éveik alatt erős hierarchikus rendszerben szocializálódnak, csak úgy mint az egészségügyben dolgozó egyéb munkaerő is. A nyomás “felülről” nagyon erős az egyetemi éveik alatt, olyan annyira, hogy az orvosi egyetem be nem fejezésének leggyakoribb okozója pont az erős hierarchikus rendszer maga. Az asszisztensi képzésnél, ez nem annyira erős, de ott is jelen van, de az ő esetükben a gyakorlat hozza meg a végleges döntést afelől akarnak-e ezen a pályán maradni vagy sem. Az asszisztensek meg tudják szokni az állami egészségügyi szférában erőteljesebben jelenlévő hierarchiát, így könnyebben tudnak vele azonosulni a magánszektorban is.
Recepciós- ők gyakorlatilag bármely területről jöhetnek, a legideálisabb ha van egészségügyi végzettsége illetve tapasztalata is. Alapvetően egyéb más területről érkeznek a jelentkezők, általában bolti eladók, egyéb más recepciós területen dolgozottak, Ők csak nagyon minimálisan érzékelték munkájuk alatt, az alá-fölérendeltség szerepét és kihatását. Az ő munkájuktól nem függött egy emberi élet, ezért ha hibáztak- az esetek többségében- ejnye-bejnyét kaphattak ( persze vannak kivételesen diktátor vezetők, ahol erősebbek a retorziók de ott a fluktuáció is nagyon nagy) .
Nos.. akkor nézzük 2 tipikus példát, mégis hogyan jöhetnek létre egy magánegészségügyi intézményben az orvos-asszisztens-recepciós közötti állandó konfliktusok:
1., Idős kiégett orvos – fiatal asszisztens- fiatal recepciós: Idős orvos, hatalmas tapasztalattal és még hatalmasabb kiégéssel. Türelmetlen, megszokta, hogy az asszisztense, akivel már 40 éve dolgozik az állami szektorban már a mozdulatából tudja mire gondol, ezért alig kell megszólalnia- KOMMUNIKÁLNIA. A fiatal recepciós vagy asszisztens, aki találkozik vele, csak részinformációkat kap azt is kissé mogorván. Nagyon nehéz vele együtt dolgozni, mert képtelenség megfelelni neki. Ő a saját asszisztenséhez szokott és nincs se türelme, sem pedig ideje a fiatal asszisztenst tanítgatni, ugyanez a helyzet a recepcióssal is. A fiatalok, vágják a pofákat, nem tudnak uralkodni az érzelmeiken és ezt bizony az idős orvos nem tűri ( jogosan), de nyilván ez egy kétoldalú helyzet- ok-okozati viszonyokkal.
2., Fiatal orvos – idős asszisztens- fiatal recepciós : A fiatal orvost az idős asszisztens még tapasztalatlannak tartja és vagy próbál neki segíteni, amit az orvos lehet rossz néven vesz, vagy épp kioktató stílusban felvilágosítja, hogyan kellene ellátnia a pácienst. Az idős asszisztensnek a kisujjában van a szakmája és a klinika mindenese néha még a főnök bizalmasa is. Erre már csak hab a tortán az, hogy a fiatal kis recepciós “hölgyike” szúrja a szemét, mert jóban van a fiatal orvossal mivel korosztálybeliek és megtalálják a közös hangot, illetve van egy közös ” ellenségük” is. Folyamatos feszültség van a klinikán, több hiba csúszik a munkafolyamatokba.
DE MI A MEGOLDÁS?
Először is a vezetőnek fel kell ismernie a problémát és azt, hogy ez az állandó feszültség hatással van az egész klinikán dolgozó munkatársakra. Sokszor homokba dugják a fejüket a a klinikavezetők mert utálnak konfrontálódni, vagy épp nem tudják mi a megoldás, és úgy vannak vele -” ez van ezen nem lehet változtatni ,mert egyik ilyen másik olyan ” , mindeközben a recepciósok hetente váltják egymást újabb és újabb arcok a pultban akkora a lemorzsolódás, hogy a fixen ott dolgozó kollégák már meg sem jegyzik inkább a recepciós-asszisztens nevét és az a munkaerő, aki domináns gyakorlatilag kénye-kedvére csinálja ki az újoncokat. Egy jó vezető, felvállalja ezeknek a helyzeteknek a tisztázását, képes konfrontálódni és konstruktív megoldást találni a kialakult helyzetre. Erre időt kell szánni, mert ettől függhet a klinika jó híre is!
Itt egy megoldás a sok közül:
1 lépés: A problémás kollégákat külön-külön meghallgatjuk a kialakult helyzetről és megkérdezzük Ők hogyan oldanák meg a problémát ha az Ön helyében lennének? Mi az amivel hozzá tudnának járulni, ahhoz hogy jobbá váljon a helyzet? Mi az, ami számukra elviselhetetlen a másikban és neki javítania kellene rajta? Mi az, ami az általuk “nem kedvelt ” személy jó tulajdonsága, és mik a munkában az erősségei?
2 lépés: Azt a pár embert összeültetjük egy közös meetingre ahol tisztázzuk a dolgokat összefoglaló jellegű visszajelzést ad a vezető a munkatársaknak a problémákról. A hallottak alapján POZITÍV visszajelzést adunk arról, hogyan lehetnének egy nagyon jó csapat tagjai, kiemeljük egyenként az erősségeiket. Olyan feladatokat, kihívásokat adunk nekik, amivel muszáj egymást támogatniuk.
3 lépés: 1 hónap próbaidőt adunk nekik, és aztán újra leülünk velük egyeztetni, hogy miképp haladtak a feladatban és egymás tolerálásában.
Ez egy hosszú folyamat lesz, nem napok kérdése a változás, foglalkozni kell vele hiszen érett személyiségekkel van dolgunk, akiken sokak szerint már nem lehet változtatni. A tapasztalatok és a kutatások is azt bizonyítják, hogy a személyiségünk az életünk végéig formálódik, hiszen számtalan hatás éri a pszichénket-és a testünket, ami hirtelen változást tud hozni, vagy épp egy hosszútávú lassabb változást bennünk. Ne hagyjuk annyiban a mérgező viszonyokat a munkatársak között!
“Hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy az emberek viselkedését alapvetően olyan velük született tényezők határozzák meg, mint a személyiség, és gyakran alábecsüljük a helyzet és a környezet befolyását.’-Robin Youngson
